۱۹۸۷گامسانتمرکز بر کلیه کارکنان درگیر در ایجاد زنجیره ارزش-خدمت/رویکرد مکانیکی/اجرا از طریق ارتباطات با کارمندان.
۱۹۸۸تانسوهاج و همکارانکانون تمرکز کارکنان صف/رویکرد رفتاری-ابزاری به بازاریابی داخلی/اجرا به وسیله متخصصان بازاریابی.۱۹۹۰جرجکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد کل گرا به بازاریابی داخلی/اجرا به وسیله دپارتمان منابع انسانی و بازاریابی.۱۹۹۳احمد و رفیقکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد کل گرا به بازاریابی داخلی/اجرا از طریق به کارگیری تکنیک های بازاریابی توسط مدیریت منابع انسانی.۱۹۹۹واسمر و برنرکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد کل گرا به بازاریابی داخلی/اجرا از طریق پژوهش های بازار رسمی و غیر رسمی و ارتباطات.۲۰۰۰احمد و رفیقکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد کل گرا به بازاریابی داخلی/اجرا از طریق توانمندسازی.۲۰۰۳احمد و رفیقکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد کل گرا به بازاریابی داخلی/اجرا از طریق ارتباطات داخلی.۲۰۰۳بالانتینکلیه سطوح سازمان و کارکنان را دربرمی گیرد/رویکرد مکانیکی/اجرا از طریق اصلاح روش های ارائه خدمات.۲۰۰۴لینگزکانون تمرکز کارکنان صف/رویکرد فرهنگی.۲۰۰۵لینگز و همکارانکانون تمرکز کارکنان صف/رویکرد رفتاری-ابزاری به بازاریابی داخلی.
(منبع: راموز و مشبکی، ۱۳۹۱)
همان گونه که مشخص است، در بیشتر مطالعات انجام شده در زمینه بازاریابی داخلی، به نقش ارتباطات در اجرای این رویکرد اشاره شده است (مورگان[۳۳]، ۲۰۰۴). نقش و اهمیت ارتباطات در اجرای اصول بازاریابی داخلی تا به آن جاست که آسیف و سرجیانت[۳۴] (۲۰۰۰)، ضمن اشاره به نقش کارکنان در ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمان ها و مؤسسه های خدماتی، بازاریابی داخلی را معادل ارتباطات دانسته اند.
۲-۱-۲ عناصر بازاریابی داخلی
به طور کلی، عناصر اصلی بازاریابی داخلی سازمان از چندین جنبه مورد بررسی قرار می‌گیرد. در زیر به بررسی عناصر بازاریابی داخلی پرداخته می شود:
امنیت شغلی: امنیت شغلی به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح است. این جنبه از بازاریابی داخلی تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل قبول در بر می‌گیرد. هر کاهش در زمینه بهره وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به کارگیری مجدد آن ها در سایر بخش ها امکان پذیر است. بررسی ها بیانگر این واقعیت هستند که با افزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می‌یابد (بانسال و موریس[۳۵]، ۲۰۰۱).
آموزش های متنوع و گسترده: در یک اقتصاد جهانی توسعه یافته، ایجاد و توسعه دانش یکی از عوامل مهم دستیابی به مزیت رقابتی در عرصه جهانی است. عموماً آموزش کارکنان در رابطه با شناخت و حل مسائل، ایجاد تغییرات ضروری در زمینه فرآیندها و روش های انجام کار و خدمات پس از فروش محصولات است. بر اساس تحقیقات انجام گرفته مشخص گردیده است که سرمایه گذاری در زمینه آموزش نتایج ملموسی را به همراه خواهد داشت که این نتایج بهبود نگرش ها، افزایش مهارت ها در رابطه با ارتقای کیفیت خدمات و رضایتمندی و وفاداری کارکنان را در بر دارد (منبع: همان).
ارائه پاداش های سخاوتمندانه: ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهره وری، یکی از روش های اعمال این کار است. بر اساس بررسی های انجام شده مشخص گردیده که کارکنان شرکت های با حقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند (منبع: همان).
تسهیم اطلاعات: به منظور ایجاد ارتباطات و تسهیم اطلاعات سازمان ها می بایست با بهره گرفتن از روش های مختلف، جریان اطلاعات را در سازمان برقرار سازند. اهمیت این جریان اطلاعات در ایجاد سهولت در زمینه تصمیم گیری و ایجاد یک مکانیسم مناسب بازخورد است. همچنین ارتقای سطح توانایی ها را به همراه دارد (منبع: همان).
توانمندسازی کارکنان: توانمندسازی دو جنبه را در بر می‌گیرد که شامل آزادی عمل و اختیار در یک طرف و انتظارات و مسئولیت در طرف دیگر است (منبع: همان).
کاهش فاصله طبقاتی در میان کارکنان: با کاهش فاصله طبقاتی کارکنان، آن ها می‌توانند به سادگی ایده هایشان را بیان کرده و در نتیجه خلاقیت، صداقت، اعتماد و رضایت شغلی افزایش می‌یابد. دو روش کاهش تفاوت مقام، کاهش تفاوت سطح حقوق و دستمزد در عرض سازمان و ایجاد سمبل های سازمانی در راستای ارتباطات سازمانی بر مبنای توسعه فرهنگ صداقت و اعتماد و عدالت سازمانی است (منبع: همان).
۲-۱-۳ آمیخته بازاریابی داخلی
روشن ترین ترسیم از آمیخته بازاریابی داخلی، توسط پیرس و مورگان (۱۹۹۱) ارائه شد و توسط رفیق و احمد (۱۹۹۳) توسعه داده شده است. پیرسی و مورگان تشریح کردند که استفاده از محصول، قیمت، ارتباطات و توزیع درونی، موجب تسهیل در فرایند تغییر سازمانی از طریق فنون و سیستم ها، ساختار قدرت و فرهنگ سیاسی درون سازمان می شود(پیرسی و مورگان، ۱۹۹۱). رفیق و احمد (۱۹۹۳) محصولات درونی را به عنوان ارزش ها و نگرش های مورد نیاز کارکنان برای دستیابی به استراتژی های بازاریابی موفق و دوره های آموزشی برای توسعه ی دانش مشتریان درونی دانستند. قیمت را به عنوان هزینه ای که کارکنان برای کسب دانش جدید متحمل می‌شوند، تعریف کرده‌اند. ترفیع درونی، ارتباطات اثربخش با کارکنان بیان شده است؛ از قبیل استفاده از تعاملات رودررو، شناخت و سیستم های پاداش. آن ها همچنین به ابزارهای ترفیع محصولات به مشتریان درونی به عنوان مکان درونی اشاره کردند. این ابزارهای توزیع می‌تواند به اشکالی مانند جلسات رسمی و استفاده از مشاوران برای فراهم آوردن آموزش های پیشرفته ی درون سازمانی ارائه شود (پیرسی و مورگان، ۱۹۹۱) (رفیق و احمد، ۱۹۹۳) (کِلِر[۳۶] و همکاران، ۲۰۰۶). پیرسی و مورگان(۱۹۹۱) و رفیق و احمد (۱۹۹۳) تلاش کردند تا کاربرد ۴ پی را در سازمان نشان دهند. در جدول زیر عناصر تشکیل دهنده ی بازاریابی درونی از دیدگاه دیگر محققان نشان داده شده است.
جدول ۲-۳ اجزای تشکیل دهنده بازاریابی درونی
محققان
عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی
بالانتین(۲۰۰۰)
درگیر کردن کارکنان در توسعه خط مشی، رویه و فرایندها، بازخور یک طرفه، آموزش، توزیع اطلاعات، ارتباطات دوسویه، یادگیری تیمی
گرونروس (۲۰۰۰)
آموزش، پشتیبانی مدیریت و ارتباط درونی، ارتباطات انبوه درونی پشتیبانی اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، ارتباطات انبوه خارجی، توسعه سیستم ها و پشتیبانی فناوری و بهبود خدمت درونی
لینگز (۱۹۹۹)
تعامل کارکنان
پیت و فورمن[۳۷] (۱۹۹۹)
هزینه ی مبادلات بین مشتریان درونی و عرضه کنندگان درونی
فین[۳۸] و همکاران (۱۹۹۶)
احترام، دقت و سرعت، اطلاعات مفید، مطلع نگه داشتن، بازخور فعال
فورمن و مونی (۱۹۹۵)
توسعه کارکنان، پاداش، ادراک و درونی کردن چشم انداز سازمان
