۲-۲- ارزیابی عملکرد

با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمان‌ها به شاخص ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. ضعف معیارهای اندازه گیری سنتی و تغییر محیط رقابتی، نیاز به طراحی مجدد سیستم های اندازه گیری عملکرد در سازمان‌ها را مطرح ‌کرده‌است(والمحمدی و فیروزه ،۱۳۸۹)

موضوع اصلی درتمام تجزیه و تحلیل های سازمانی،عملکرد است وبهبود آن مستلزم اندازه گیری است وازاینرو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. نظام ارزیابی عملکرد نسبت به گذشته دستخوش تغییرات بسیار مهمی شده است . نتایج حاصل ازاندازه گیری در صورتی واقعی است که عمل مقایسه برای مشابه با مشابه و دیروز با امروز صورت پذیرد.(حسین زاده لطفی وابن الرسول،۱۳۸۷)

مفهوم ارزیابی عملکرد،شامل شناسایی وضع موجود و برنامه ریزی و انجام تحولات عمده ای است که برای بهبود عملکردسازمان،ضروری هستند. لذااز مهمترین موارد درارزیابی عملکرد،داشتن دیدکاملی نسبت به موقعیت موجوددرصنعت مربوطه جهت شناسایی انحرافات وتوسعه برنامه های اصلاحی می‌باشد.(مهرگان و دهقان نیری ،١٣٨٧)

یا به عبارتی ارزیابی عملکرد به معنای بررسی و شناسایی عملکرد کارکنان در مقابل استانداردهای شغلی از پیش تعیین شده برای مشخص کردن( تعیین) اهداف به وسیله سازمان است که هدف از ارزیابی عملکرد ،بهبود عملکرد سازمان می‌باشد و سنجش (اندازه گیری)عملکرد هم می‌تواند در عمل به عنوان فرایند کمی اثربخش و کارا تعریف شود( بِندرو ایچل ^[۱۴] ،۱۹۸۴)

در حالی که نیلی وهمکارانش اندازه گیری عملکرد را به عنوان فرایند کمی سازی فعالیت تشریح می‌کنند. در این تعریف، اندازه گیری،فرایند کمی سازی است و فعالیت باعملکرد مرتبط است (تدبیر،١٣٨۵).

یکی از نیازها ،هر سیستم ارزیابی عملکرد، وجود یک زمینه شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند .اجرای مؤثر برنامه ها و ارزیابی عملکرد درهر سازمانی ضروری است. (تدبیر،١٣٨٨)

پنج عامل فشاردهنده در عملکرد سازمان :١.توان رقابتی ۲.نوآوری ٣.بهره وری ۴.وضعیت نقدینگی۵.سوددهی(رضایی نژاد،١٣٧٠) عملکرد سازمان مقصود شیوه ای است که سازمان بتواند کارها یا وظایف خود رابه نحو عالی انجام دهد. (پارساییان ‌و اعرابی،١٣٨۶)

اندازه گیری مالی همواره به عنوان یک سیستم مدیریتی مورد استفاده قرار گرفته است. با نزدیک شدن به پایان قرن بیستم، ابعاد مالی سنجش عملکرد سازمان‌ها گسترش فراوانی یافته اما بسیاری از صاحب نظران توجه بیش از حد به سنجه های مالی در ارزیابی عملکرد سازمان‌ها را مورد انتقاد قرار دادند. به اعتقاد آن ها اصرار و تأکید بر کسب نتایج مالی باعث می شود که سازمان‌ها عمدتاًً متمرکز بر برنامه های کوتاه مدت شده واز ایجاد ارزش بلند مدت در بخش دارایی های غیر مشهود و معنوی سازمان که ضامن رشد سازمان درآینده است غافل شوند. سازمان‌ها هم اکنون دریافته اند ،سنجه های غیر مالی مهمی را سنجش و پیگیری کنند. از بین روش های مختلفی که تاکنون برای ارزیابی و هدایت سازمان‌ها مطرح شده اند، مدل کارت امتیازی متوازن با نگاه پیاده سازی استراتژی در عمل، تنها روشی است که اثرگذاری عملکرد کلیه زیر مجموعه های سازمان را در عملکرد کل سازمان نشان می‌دهد.(اسعدی،میرغفوری،صادقی آرانی و خسروانیان،۱۳۸۹)

۲-۳- مدیریت ارتباط با مشتری

استراتژی های بازاریابی سنتی حول مفهوم چهار pجهت افزایش سهم بازار حول قیمت، محصول،توزیع و ترفیع ^[۱۵]متمرکز بودند و توجه اولیه آن ها افزایش حجم مبادلات بین فروشنده و خریدار بود. در این زمینه حجم فروش معیار عملکرد استراتژی ها و تاکتیک های بازاریابی بود. اما مدیریت ارتباط با مشتری نوعی استراتژی کسب و کار است که فراتر از افزایش حجم مبادله می رود و هدف آن افزایش سودآوری ،درآمد و رضایت مشتری است. برای تحقق این اهداف ، سازمان ها از مجموعه وسیعی از ابزارها، رویه ها، روش ها و ارتباطات با مشتریان استفاده می‌کنند(الهی و حیدری،۱۳۸۴).

مدیریت ارتباط با مشتری واژه ای است که برای توصیف نحوه مدیریت فوق فعال ارتباطات با مشتریان تعریف می شود.مدیریت ارتباط با مشتری تمام مؤلفه هایی است که در درون یک سازمان با مشتری و به شیوه ای هوشمند در ارتباطند. فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری با پشتیبانی نقش های عملیاتی و فرآیندهای کسب و کار ،تمام این مؤلفه ها را به هم متصل می‌کنند. به دلیل طبیعی کسب وکار، مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند پیچیده باشد. بسیاری از عملیات و فعالیت های روزمره کسب ‌و کارها با مشتریان سروکار دارند، از این رو فراهم آوردن سیستم هایی که بتواند هر کدام از این وظایف را بهبود بخشد، برای موفقیت حیاتی است.

مدیریت ارتباط با مشتری متشکل از فرایند کسب وکار، فناوری و نقش های لازم جهت اداره کردن مشتریان در مراحل متعدد چرخه حیات سازمانهاست. این فراسوی دپارتمان ها و تا حد مشخصی هر واحد سازمانی مجزا است. فروشنده ای با بهره گرفتن از مدیریت ارتباط با مشتری در یک گوشه کشور نیازی به دسترسی به تمام اطلاعاتی که مرتبط با موقعیت فعلی فروش یک مشتری در گوشه ای دیگر از کشور است ندارد. با این حال،آن ها ممکن است نیاز به دسترسی به داده های رضایت مشتری یا مرجعی داشته باشند تا به انعقاد یک معامله کمک کند. قدرت ارائه اطلاعات مرتبط در زمان صحیح اغلب کلید متمایز کننده یک سیستم موفق است (الهی و حیدری،۱۳۸۴).

۲ -۴- پیاده سازی و به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری

هدف مدیریت ارتباط با مشتری، توانمند سازی شرکت به منظورارائه خدمات بهتر به مشتریان از طریق معرفی فرایندهای اتومات قابل اطمینان خدمات،جمع‌ آوری و پردازش اطلاعات شخصی و سلف سرویس است. و سعی دارد تا فرایندهای متعدد خدمات به مشتری را دردرون شرکت یکپارچه و اتومات سازد (اندرسون^[۱۶]،۲۰۰۶).

در واقع اینگونه مدیریت، سه بخش از کسب و کار را درگیر می‌سازد. این بخش‌ها عبارتند از:سیستم خدمات به مشتری،سیستم اطلاعات بازاریابی و سیستم مدیریت فروش.بخش اطلاعات بازاریابی،اطلاعات درباره محیط کسب و کار نظیر رقبا و متغیرهای فرا محیطی را فراهم می‌آورد. بخش مدیریت فروش، برخی از فروش‌ها و عملکردهای مدیریت فروش را اتومات می‌سازد. این بخش اولویت‌های مشتری، عادات خرید، پراکندگی جمعیت و همچنین کارایی کارشناسان فروش را ردیابی می‌کند. بخش خدمات به مشتری برخی از درخواست‌های خدمت، شکایات، بازگشت محصول و درخواست اطلاعات را اتومات می‌سازد.

بسیاری از مراکز تماس از نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری برای ذخیره سازی اطلاعات مشتری استفاده می‌کنند. هنگامی که مشتری تماس می‌گیرد، سیستم برای بازیابی و ذخیره اطلاعات مربوط به مشتری، به کارگرفته می‌شود. شرکت با خدمت رسانی سریعتر و کارآمدتر به مشتری و همچنین نگهداری اطلاعات وی در یک مکان، سعی می‌کند تا در هزینه ها صرفه جویی و مشتریان جدیدی را جذب کند.
راه کارهای مدیریت ارتباط با مشتری به مشتریان امکان می‌دهند تا خدمت موردنظرشان را از طریق کانال‌های متعدد ارتباطی دریافت نمایند.