عوامل انسانی ممکن است بر چگونگی ارزش، اعتقادات و فعالیت در زمینه‌ی پیشنهادات هوشمندی رقابتی تاثیر بگذارد. هرچند، بسیاری از تئوری‌های اقتصادی بیان می‌کنند که انسان‌ها “بازیگران منطقی” هستند. اما دنیل کاهنیمن یک روانشناس و ورنون اسمیت یک اقتصاددان، اثبات کردند که انسان موجودی است که همیشه در فرایند تصمیم‌گیری منطقی نیست(Samuel,2002).

نکته اصلی برای متخصصان هوشمندی رقابتی، تصمیم‌گیری درمورد این است که چه نوعی از عوامل در فرایند تصمیم‌گیری، به انجام رساندن اهداف هوشمندی رقابتی آ‌ن‌ها و تامین نیازهای اطلاعاتی آن‌ ها اثرگذار هستند(Lee,2003).


تعدادی از مجریان و محققان هوشمندی رقابتی تحلیل کرده‌اند که جریان اطلاعات در سازمان مبتنی بر چهار مکانیسم است که به عنوان موانع و تسهیل کننده ها عمل می‌کنند. یکی از آن‌ ها مکانیزم‌های رفتاری است که به شخصیت‌ها و ویژگی‌های فردی وابسته است؛ دیگری مکانیزم‌های سیاسی است که به تفاوت‌ در اهداف و رویاهای مدیران وابسته است؛ سیستم‌های سازمانی که به فرایند‌های تصمیم‌گیری، تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ساختارهای پاداش وابسته است و در نهایت مدل‌های ذهنی که به چارچوب وتفسیر اطلاعات توسط مدیران مبتنی است . نتایج نشان داده است که مکانیزم‌های رفتاری و سیاسی، برای جریان اطلاعات موانع اصلی نیستند، بلکه سیستم‌های سازمانی و تفاوت در مدل‌های ذهنی موانع اصلی به حساب می‌آیند. ‌بنابرین‏ نتیجه می‌گیریم که ساختارهای سازمانی و ذهنیت مدیران اجرایی ممکن است از طریق فرایندهای تصمیم‌گیری بر جریان اطلاعات تاثیر منفی بگذارند(Miller & Prescott,2001).

۲٫ روش‌های تحلیلی سخت

بر خلاف روش‌های تحلیلی نرم، روش‌های تحلیلی سخت بر چارچوب‌های مدیریت استراتژیک، ابزارهای نرم افزاری، برنامه های آماری، ابزارهای مالی و مدل‌های کسب و کار یا نظامی مبتنی هستند. روش‌های تحلیلی سخت اغلب ساختار یافته و عملی هستند. به نقل از تامسون و استریکلند(۲۰۰۱)، شرکت‌ها می‌توانند بر استراتژی‌های رقبا نظارت کنند، بازیگران اصلی صنعت را ارزیابی کنند و اقدامات بعدی رقبا را پیش‌بینی نمایند. هنگامی که شرکت‌ها اطلاعات زیادی را ‌در مورد خودشان و سایرین در صنعت داشته باشند،‌آن‌ ها می‌توانند تشخیص دهند که برای افزایش سود درآینده آیا بایستی در مقابل اقدامات ویژه از خود دفاع کنند یا به بخش کوچکی از بازار حمله کنند(Thompson & Strickland,2001).

مرحله چهارم: انتشار اطلاعات^[۱۸]

در این مرحله، اطلاعات تجزیه و تحلیل شده در مرحله قبل به افرادی که مسئول تصمیم‌گیری در سازمان هستند، منتقل می‌شود.

تصمیم‌گیرندگان سازمان، استفاده کنندگان اصلی سیستم هوشمندی رقابتی هستند، کاهانر بر این باور است که تفکر جمع‌ آوری اطلاعات باید در ذهن هر فردی باشد. ایجاد آگاهی در سازمان نیز یک فعالیت پیوسته است.

در واقع در مرحله چهارم چرخه‌ی هوشمندی، متخصصان هوشمندی رقابتی مسئولیت انتقال هوشمندی به تصمیم‌گیرندگان کلیدی را بر عهده دارند. تحلیل هوشمندی رقابتی باید دقیق، متمرکز، به موقع و با سطح بالایی از صحت باشند(Kahaner,1996). گزارشات مکتوب، ‌ارائه‌های شفاهی، نمودارها یا گرافیک‌ها، شکل‌های استاندارد برقراری ارتباط هستند که متخصصان هوشمندی رقابتی برای انتقال اطلاعات خود می‌توانند استفاده کنند. متخصصان هوشمندی رقابتی به منظور متوجه ساختن و افزایش آگاهی می‌توانند از راه‌های خلاقانه برای انتقال اطلاعات استفاده کنند. برای مثال، یک هشدار به هیئت رئیسه از طریق پست الکترونیک، نمودار، نقشه برداری استراتژیک و یک صفحه‌ وب ایمن بر روی اینترنت راه‌های ممکن برای انتقال هوشمندی هستند. هدف، انتقال اندیشه‌های هوشمندی به شیوه‌ای سریع و دقیق است(Lee,2003).

روش‌های انتقال اطلاعات می‌تواند بر اساس نوع کانال ارتباطی( یک به یک، یک به چند، چند به چند) و نوع فضا( واقعی یا مجازی) به گروه‌های مختلفی طبقه بندی شوند. کانال‌های ارتباطی یک به یک راه‌های انتقال مؤثری را فراهم می‌کنند چون که متخصصان هوشمندی رقابتی می‌توانند در همان لحظه با استفاده کننده‌ اطلاعات روبرو شوند و هر گونه سو تفاهم در محیط خصوصی را روشن کنند. کانال‌های ارتباطی یک به چند، یک محیط گروهی را برای اعضا فراهم می‌کند تا پیام‌های اطلاعاتی را در یک محیط گروهی با هم تقسیم کنند. کانال‌های ارتباطی چند به چند به تاثیر شبکه‌ای از همه‌ افراد برای مشارکت و به اشتراک گذاری آخرین اخبار اطلاعاتی جدید تشبیه شده است(Lee,2003).

دو روش انتقال اطلاعات می‌تواند در فضای واقعی یا مجازی رخ دهد. روش فعال و روش غیر فعال. این دو روش شرح می‌دهند که چگونه استفاده کننده‌ مؤثر هوشمندی، اطلاعات هوشمندی رقابتی را دریافت می‌کند. روش فعال در انتقال اطلاعات، یک روش فوق فعال در زمان واقعی، انتقال متوای و دو طرفه است، در مقابل روش غیر فعال یا انفعالی اطلاعات با رویکرد منفعلانه برای کاربران هوشمندی رقابتی می‌باشد، که در آن کاربران با یک تأخیر زمانی پاسخ می‌دهند.

با گسترش استفاده از کانال‌های انتقال اطلاعات، سازمان‌ها کارکنان خود را تشویق می‌کنند تا از طریق اینترانت دانش خود را به اشتراک بگذارند و از طریق اکسترانت درمباحث آنلاین میان عرضه کنندگان یا شرکا شرکت کنند. به نظر می‌رسد که شبکه های دانش الکترونیک نقش مهمی را در جمع‌ آوری و انتقال اطلاعات به استفاده کنندگان مختلف در سرتاسر ناحیه جغرافیایی و قلمروی زمانی بر عهده دارد(Lee,2003).

مرحله‌‌ی پنجم: فرایند/ ساخت^[۱۹]

هوشمندی به سیاست‌ها، روش‌های مقتضی و زیر ساخت رسمی یا غیر رسمی نیاز دارد به نحوی که کارکنان به طور مؤثر در سیستم هوشمندی مشارکت کنند و همچنین منافعی از این فرایند به دست آورند. حمایت زیادی از ساختار رسمی و رویکرد نظام‌مند به هوشمندی وجود دارد(Gilad & Gilad,1985).

اگرچه اقدامات انجام شده در زمینه‌ی هوشمندی در بسیاری از شرکت‌ها غالبا پروژه های کوتاه مدت هستند و فرایند های رسمی و دائمی در این زمینه انجام نشده، با این حال شرکت‌ها همچنان به اقدامات هوشمندانه ادامه می‌دهند. بحث‌های زیادی در مبانی نظری در زمینه‌ی ساختار هوشمندی تمام وقت در مقابل ساختار هوشمندی پاره وقت وجود دارد. هرچند، صرف نظر از بحث ساختاری، همه‌ نویسندگان به اهمیت فرایند هوشمندی برای تبدیل داده ها به اطلاعات ارزشمند اشاره می‌کنند(Dishman & Calof,2008).

مرحله ششم: فرهنگ سازمانی وآگاهی سازمانی^[۲۰]

برای اینکه یک شرکت به طور موفقیت آمیز از اقدامات هوشمندانه‌‌ی خود استفاده کند، باید آگاهی سازمانی مناسب ‌در مورد هوشمندی و فرهنگ رقابتی شدن داشته باشد. در حوزه بازارمداری نیز تاکیداتی در این زمینه( فرهنگ رقابتی و آگاهی سازمانی) وجود دارد. آگاهی عمیق سازمان از محیط رقابتی یکی از مبانی اساسی تئوری یادگیری سازمانی است(Slater & Narver, 1995).