پیاده سازی CRM

رضایت مشتری

حفظ مشتری

نتایج مالی

(شکل۲-۶) پیامدهای پیاده سازی CRM در سازمان­ها (Minami & Dawson, 2008)

۲-۱-۲۰-۳- مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان توانمندی

گرانت بیان می‌کند که منابع با قابلیت فرق دارد. منابع شامل عوامل تولیدی است، در حالی که CRM به عنوان یک قابلیت نشان دهنده این است که شرکت‌ها باید توانایی استفاده از CRM را نیز داشته باشند. در این بحث، منظور اثربخش ترین راه برای دست یابی به وفاداری مشتریان و برقرای روابط طولانی مدت با مشتریان است. این روابط منجر به وفاداری، رضایت مشتری و در نهایت سودآوری خواهد شد.

۲-۱-۲۰-۴- مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک طرح جامع کسب و کار

CRM یک استراتژی کسب و کاری جهت بهینه سازی سوددهی ، درآمدزایی و رضایت مشتری است که ‌بر اساس مبانی زیر طراحی می‌گردد:

1. 1. ساماندهی ارائه خدمات ‌بر اساس نیازهای مشتری

1. 1. بالا بردن سطح رضایت مشتریان مطابق اصول مشتری مداری

1. پیاده سازی فرایندهای مشتری مداری

از نظر کانگینهام، CRM شامل فرایندهای کسب و کار، تکنولوژی و قوانین مورد نیاز برای همکاری با مشتری از طریق زوایای مختلف چرخه تجارت می‌باشد. برای موفق بودن، یک سیستم CRM باید شامل بیشترین داده های ارتباط مشتری باشد، تا بتواند درک بهتری از فرایندهای بالا را فراهم کند.

دنیای رقابتی امروز سازمان‌ها را بر آن داشته است تا به مشتریان اهمیت بیشتری دهند و به جای توجه به تولید انبوه به مشتری و رضایت وی توجه کنند(خانلری،۱۳۸۵: ۶). تمایل دنیای کسب و کار به تمایز محصولات و خدمات با یک میل جدید یعنی مشتری جایگزین شده است که منجر به ظهور مجدد فلسفه یک به یک می شود به طوری که سازمان با مشتری ارتباط برقرار کرده و رابطه اش را به صورت سودآور و مؤثر حفظ کرده و گسترش می‌دهد(پاین و فرو^[۷۱]،۲۰۰۴: ۵۳۱).

۲-۱-۲۰-۵- مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان فناوری

CRM را نمی توان یک پدیده تکنولوژیک صرف دانست بلکه چیزی فراتر از تکنولوژی بوده و صرفاً تکنولوژی می‌تواند عاملی برای شکست آن باشد.(سرفرازی و معمارزاده،۱۳۸۵: ۴). با بهره گرفتن از فناوری، می توان زمان توسعه و تولید محصول جدید را کاهش داد و از مهارت های کارکنان برای گسترش زمینه‌های فعالیت سازمان بهره برد. براین اساس فناوری اطلاعات نیز به عنوان یک عامل استراتژیک در بهبود فرایند مدیریت ارتباط با مشتری شناخته شده و باعث پیشرفت فعالیت های کسب و کار می شود(میرزایی،۱۳۹۰: ۱).

1. 1. دیدگاه انتشار فناوری در مدیریت ارتباط با مشتری: دیدگاه پخش فناوری حاکی از آن است که ارزش تجاری فناوری اطلاعات بستگی به پهنایی دارد که نسبت به آن فناوری اطلاعات در فرآیندهای کلیدی تجاری و عملیات مربوط به آن به کار می رود. با توجه به دیدگاه پخش فناوری، پیشرفت اجرایی شرکت ها از سیستم های CRM بستگی به کاربرد این سیستم ها برای بهبود فرآیندهای تجاری مشتری مدار خواهد داشت .از طریق جمع‌ آوری و تحلیل داده های مشتری، سیستم هایCRM به شرکت ها امکان کنترل بازاریابی، فروش و عملیات خدماتی را به طور کارآمد داده، ارزش و نیازهای مشتری را به طور استراتژیک تحلیل نموده و تمامی تعاملات مشتری را در یک تعامل تلفیقی غیر مشابه ترکیب می‌کنند .چنین استفاده ای از سیستم های CRM منجر به منافع مهم در حد فرایند می شود که شامل منافع عملیاتی )مثل کاهش هزینه و کارایی بهبود یافته داخلی( و منافع ‌استراتژیک )مثل بهبود رضایت مشتری، افزایش کیفیت محصولات/خدمات و درک بیشتر از مشتریان می‌باشد . چنین پیشرفت هایی در فرایند تجاری در مراحل بعدی تبدیل به عملکردهای بهتر سازمان می‌شوند که عملکردهای مالی و رقابتی از آن جمله می‌باشند(میرزایی،۱۳۹۰: ۸-۹).

1. فن آوری های جدید در حمایت از مدیریت ارتباط با مشتری: پیشرفت فناوری اطلاعات در زمینه‌های مختلف بازاریابی و محیط کسب و کار باعث ایجاد تغییر شده است. یکی از جدیدترین نرم افزار کاربردی CRM که با ارزش واقعی از کسب و کار الکترونیکی مرتبط می‌باشد،E-CRM است. E-CRM به شرکت‌ها در بهبود اثربخشی تعامل خود با مشتریانشان کمک می‌کند. همچنین نوع جدیدی از CRM که به صورت بی سیم^[۷۲] کار می‌کند، مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر موبایل یا M-CRM است. تحلیل مشتری در E-CRM شامل دو روش پردازش داده و ساخت پروفایل مشتریان از این داده و دیگر داده ها است(میرزایی،۱۳۹۰: ۹).

۲-۱-۲۱- مزایای مدیریت ارتباط با مشتری

اگر مدیریت ارتباط با مشتری به درستی اجرا گردد می‌تواند نتایج زیر را به دنبال داشته باشد:

1. 1. برتری در مدیریت دانش از طریق به کارگیری داده ها و اطلاعات مشترک

1. 1. منتفع شدن سازمان‌ها از طریق بهبود نگهداری اطلاعات

1. 1. دستیابی سازمان‌ها به بهترین راه حل ها و متناسب سازی سریع آن ها با نیازهای مشتریان

1. 1. کاهش هزینه های تبلیغاتی و پاسخگوئی سریع به در خواستهای مشتریان، افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش

1. 1. تخصیص آسان منابع

1. 1. توسعه و به کارگیری مدیریت دانش در راستای کسب سرمایه فکری برای سازمان

1. 1. افزایش کار تیمی

1. 1. کاهش بار کاری

1. 1. بهبود اثربخشی

1. افزایش کارایی سازمان از طریق اتوماسیون فرآیندهای جاری(محمدی،۱۳۸۱: ۶۹-۷۰).

در کل پیاده سازی CRM که یک واقعیت ملموس برای سازمان‌ها می‌باشد، هم مزایایی برای مشتری و هم مزایایی برای سازمان به دنبال دارد. از جمله مزایای CRMبرای مشتریان می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. 1. اطمینان : کاهش سر در گمی، اطمینان به فراهم کننده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او

1. 1. مزایای اجتماعی : متمایز کردن مشتریان ، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان

1. رفتارهای خاص(خدمات ویژه): خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان

البته باید توجه کرد که مشتریان متفاوت هستند و ‌ادراک‌های متمایز از یکدیگر دارند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید درایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد(الینگر و پلیر^[۷۳]،۱۹۹۵).

۲-۱-۲۲- بهره وری و مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری یک فلسفه فرایند کسب و کار است که استراتژی، فرهنگ، فرآیندها و تکنولوژی سازمان را تحت الشعاع روابط با مشتریان قرار می‌دهد. این فلسفه تمام نقاط تماس سازمان با مشتری را متاثر می‌سازد و تمام بخش هایی از سازمان را که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند، شامل می شود. این فلسفه از طریق چهار روش زیر بهره وری را در نقاط تماس مشتریان با سازمان افزایش می‌دهد.

1. 1. ارتباطات^[۷۴]: برقراری ارتباطات بهتر بین بخش های مختلف سازمان ( درون سازمانی) و بین سازمانی و مشتریان (برون سازمانی).

۲-۱-۲-۱۰٫ نظریه آبراهام مزلو^[۱۲۶]

مزلو همزمان با کار بر روی افراد خود شکوفا، ‌به این نتیجه رسید که این افراد با سایر مردم بر حسب آنچه آن ها را برمی انگیزاند، تفاوت دارند. او ‌در مورد انگیزش اشخاص خود شکوفا، نظریه ای رادیکال، به نام فرا انگیزش( که گاهی اوقات انگیزش از نوعB^[127]، یا بودن^[۱۲۸] نامیده می شود)، وضع کرد.

مزلو در این زمینه نوشت که بالا ترین انگیزه، این است که نا برانگیخته و نا فعال باشیم. افراد خود شکوفا کوشش نمی کنند، و به جای آن رشد و تحول می‌یابند.

باید بین انگیزش افراد خود شکوفا و انگیزش افراد غیر خود شکوفا تمیز قایل شویم، مزلو مورد دوم را کمبود یا انگیزش از نوع D^[129] می نامد. انگیزش از نوعD، شامل جبران نوعی کمبود در درون موجود زنده است. انگیزش کمبود، نه فقط به نیازهای فیزیولوژیکی، بلکه به نیازهای ایمنی، تعلق، عشق و احترام نیز اطلاق می شود. این ها نیازهای سطح پایین ترند و ما را به کوشش برای رسیدن به چیزی خاص بر می انگیزند.

بر عکس، افراد خود شکوفا به نیازهای سطح بالاتر توجه دارند، توجه آن ها به برآورده کردن توانایی‌های بالقوه و دانستن و فهمیدن جهان خودشان است. در این موقعیت، یکی از نیازهای فرا انگیزشی آنان این است که در جستجوی ارضای کمبودها یا کوشش برای کاهش دادن تنش نباشد. هدف آنان غنی سازی و گسترش دادن زندگی و افزودن تنش خود از طریق تجربه های چالش انگیز ‌و گوناگون است.

اگر ‌هدف‌های‌ مشخصی وجود نداشته باشد که افراد خود شکوفا در جهت آن بکوشند، در آن صورت، نیروی انگیزشی در این افراد چیست؟ مزلو می‌گوید که این افراد به شکل معمول برانگیخته نمی شوند، بلکه آنان فرا انگیخته می‌شوند، تا توان بالقوه خود را به حداکثر برسانند. مزلو این حالت را به صورت رشد منش، ابزار منش، بالیدگی و رشد و در یک کلام خودشکوفایی توصیف می‌کند.

افراد خود شکوفا ورای کوشیدن یا خواستن چیزی هستند که نیاز به برآورده کردن یک کمبود را برآورده کنند، همه کمبودهای آن ها از طریق ارضای نیازهای سطح پایین تر برآورده شده است. افراد خود شکوفا دیگر ‌بر اساس ارضای نیازهای پایین تر در حال شدن نیستند. اکنون آن ها در حالتی از شدن هستند که خود انگیخته و طبیعی است و با خوشنودی انسانیت کامل خود را نمایان می‌کنند. مزلو فهرستی از فرا نیازها را که افراد خود شکوفا به سوی آن ها حرکت می‌کنند، مطرح می‌کند و معتقد است، همان گونه که ناتوانی در ارضای هر نیاز سطح پایین تر زیان بار است، ناکامی فرا نیازها، فرا آسیب ایجاد می‌کند.

بیماری های خاصی که به وسیله ناکامی این نیازهای رشدی ایجاد می شود، به اندازه بیماری هایی که به وسیله این نیازهای پایین تر ایجاد می‌شوند، آشکار نیست. این بدان معنی است که فرا آسیب ها به اندازه اکثر بیماری های عادی احساس نمی شوند، فرا آسیب یک بیماری مبهم است. آن ها ممکن است احساس تنهایی، درماندگی، پوچی، افسردگی و نومیدی کنند، اما نمی توانند به منبع یا هدفی که ممکن است درماندگی آن ها را تسکین دهد، اشاره کنند(شولتز، ۱۹۹۰).

۲-۱-۲-۱۰-۱٫ ویژگی افراد خود شکوفا

از نظر مزلو تعداد بسیار کمی از افراد می‌توانند به خود شکوفایی برسند(یک درصد ازکل جامعه و یا کمتر). در اینجا به ذکر چند مورد اشاره می‌کنیم.

– دارای ادراک بسیار کارآمد از واقعیت: افراد خود شکوفا جهان پیرامون خود، از جمله مردم را به طور روشن وعینی درک می‌کنند. ادراک آن ها به وسیله عوامل ذهنی از قبیل ترسها و نیازها تحریف نشده است.

– تمرکز بر روی مشکلات به جای تمرکز روی خود: افراد خود شکوفا احساس می‌کنند در زندگی خود ماموریتی دارند، یعنی کاری خارج و فراتر از خودشان، که بیشتر انرژی خود را به آن اختصاص دهند. به همین خاطر افراد خود شکوفا بسیار سخت کوش هستند و لذت و هیجان زیادی رادر کار کردن می‌یابند. آن ها به خاطر پول، شهرت یا قدرت خود را درگیر کار نمی کنند، بلکه به خاطر اینکه این کار فرانیازهای آن ها را ارضا می کندخود را درگیر کار می‌کنند(شولتز۱۹۹۰).

۲-۱-۲-۱۰-۲٫ کمال گرایی از دیدگاه اسلام

مکتب اسلام، همواره پیروان خود را از افراط و تفریط بر حذر داشته و آن ها را به اعتدال و میانه روی تشویق نموده است. ترجمه آیاتی از قران کریم بیانگر این است که انسان به اندازه توانایی‌های خود مکلف شده نه بیشتر. با اندکی اندیشیدن در این آیات مشخص می شود که ویژگی هایی چون داشتن معیارهای دست نیافتنی، تلاش افراطی برای دست یافتن به آن معیارها و ارزیابی سخت گیرانه، از نظر اسلام نکوهیده شناخته می‌شوند چرا که بیرون از تاب و توان انسان هستند (هرمزی نژاد، شهنی ییلاق و نجاریان، ۱۳۸۰).

۲–۱-۳٫ رویکردهای درمانی^[۱۳۰]

۲–۱-۳-۱٫ رویکرد شناخت درمانی^[۱۳۱]

شناخت درمانی بر پایه این نظریه شناختی بنا نهاده شده، که شیوه تفکر فرد کمال گرا، تا اندازه زیادی شیوه احساس ها و رفتار وی را تعیین می‌کند. وقتی افراد ارزش های حیاتی خود را در معرض موقعیتی تهدید کننده می بیند، دچار پریشانی می‌شوند. در این هنگام، ادراک و تفسیر آن ها از رویدادها بسیار انتخابی، خودبینانه و خشک است. این امر به عملکرد فعالیت شناختی طبیعی فرد آسیب می رساند و توانایی بازداشتن افکار ناهماهنگ کاهش می‌یابد. از سوی دیگر تمرکز، یادآوری یا استقلال فکر به ضعف می گراید.

در شناخت درمانگری با تعبیر و تفسیرها و نتیجه گیری های سازش نیافته فرد کمال گرا به مثابه فرضیه‌های قابل آزمون برخورد می شود.

راهبرد کلی شناخت درمانگری بر همکاری مراجع و درمانگر مبتنی است و هدف آن کشف تعبیرهای ناسالم بیمار و تلاش برای تغییر آن ها‌ است. در شناخت درمانگری مراجع و درمانگر با یکدیگر مانند یک تیم عمل می‌کنند. در این روش بر موقعیت های فعل تأکید می شود و نقش باورها و شناخت های نادرست و سازش نیافته مورد توجه کامل قرار می‌گیرد. در این روش درمانی، فرد کمال طلب در صفحۀ عمل در نظر گرفته می شود که ‌بر اساس تعریف محرک ها زندگی می‌کند و فردی است که فعالیت و تلاش هایش به طور موقت به علت اطلاعات نادرست کارایی لازم را ندارند.

راهبرد دیگر: اکتشاف هدایت شده است و هدف آن پی بردن به باورها و افکار تحریفی فرد و مرتبط ساختن آن ها با تجربه هایی است که در گذشته وی رخ داده‌اند. در جریان درمان تلاش می شود تا نتیجه گیری ها و استنتاج های شخصی، از راه ارزشیابی پیوسته واقعیت آزمون شوند. هدف اولیه درمان تغییر ابزارهای پردازش اطلاعات به گونه ای«خنثی تر»است تا رخدادها به شیوه ای متعادل تر ارزیابی شوند. این تغییر به حالت بهنجار از راه بررسی منظم افکار تحریفی و غیر منطقی انجام می شود. اطلاعات صحیح شده به نظام فکری و شناختی فرد بازگردانده می‌شوند و بدین سان سازش شکل می‌گیرد.

۳٫۲ مکتب موقعیت یابی:

در اوایل دهه ی ۱۹۸۰، طوفانی از سمت اقتصاد به سمت مدیریت استراتژیک آغاز شد. اگر چه مکتب موقعیت یابی بیشتر فرضیه هایی را که شالوده ی مکاتب برنامه ریزی و طراحی بود، پذیرفت، اما به دو شیوه محتوای آن را تحت تاثیر قرار داد. اول این که این کار را ظاهراً از جهت تأکید بر اهمیت خود استراتژی انجام داد نه صرفا اهمیت فرایندی که به موجب آن استراتژی ها تدوین می‌شوند. دوم، جوهره ایی را به آن افزود مبنی بر این که مکتب موقعیت یابی، با تأکید بر محتوای استراتژی، جنبه ی تجویزی رشته ی مدیریت استراتژیک را به نقد کشید. در واقع مکتب موقعیت یابی ، شیوه های متفاوتی با پیش فرض های مکتب برنامه ریزی یا حتی پیش فرض های مکتب طراحی نداشت است. تنها تفاوت در این مورد است که، دو مکتب برنامه ریزی و طراحی، برای استراتژی هایی که درهر موقعیت خاصی امکان پذیر بودند، محدودیت خاصی قائل نبودند.بر عکس استدلال مکتب موقعیت یابی این است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی های کلیدی ( هم چون جایگاه در بازار) در هر صنعت معین مطلوب هستند.(همان ماخذ، ۱۳۸۴)

شاید بتوان مهم ترین نظریه پرداز این مکتب را پورتر دانست. برجسته ترین مفاهیم پورتر عبارت هستند ازمدل تحلیل رقابتی، مجموعه ی استراتژیهای کلی، نظریه ی زنجیره ی ارزش. ( استیسی، ۱۳۸۴)

۲٫۴٫۲ مدل تحلیل رقابتی پورتر:

مدل تحلیل رقابتی پورتر ۵ نیرو را در محیط یک سازمان شناسایی می کندکه بررقابت تاثیر می‌گذارد. این نیروها در زیر شرح داده شده اند:

۱٫تهدید تازه وارد ها: یک صنعت شبیه باشگاهی است که شرکت ها با رفع بعضی از موانع از قبیل صرفه جویی مقیاس، نیاز اولیه به سرمایه و وفاداری مشتری به مارک تجاری اجازه ی ورود به ان را می‌یابند.

۲٫ قدرت چانه زنی عرضه کنندگان و تامین کنندگان ؛ از آن جا که عرضه کنندگان می خواهند بالاترین قیمت را برای محصولات خود تعیین کنند، لذا جنگ قدرت بین شرکت ها وعرضه کنندگان رخ می‌دهد.در این حالت پیروزی از آن کسی است که حق انتخاب بیشتری دارد و در صورت پایان یافتن ارتباط کمترضرر می‌کند.

۳٫ قدرت چانه زنی مشتریان؛ مشتریان یک شرکت خواهان خرید محصولاتی هستند که قیمت پایین وکیفیت بالاتری داشته باشند. توانایی آن ها در انجام این کار بستگی به مقدار خرید آن ها، میزان اطلاعات آن ها از محصولات وتمایل آن ها به امتحان کردن سایر محصولات دارد.

۴٫ تهدید محصول های جانشین؛ میزان رقابت به میزان قابل جایگزین بودن محصولات یک صنعت یا محصولات صنعت دیگر بستگی دارد.

۵٫ شدت رقابت در بین شرکت های رقابت کننده؛ همه عوامل قبلی محور رقابت می چرخند.به نظر پورتر رقابت حد وسط بین جنگ شدید و دیپلماسی صلح و آرامش است. ویژگی خاص هر یک از این نیروها می‌تواند توضیح دهد که چرا شرکت ها استراتژی خاصی را اتخاذ می‌کنند. ( رحمان سرشت، ۱۳۸۴)

استراتژی کلی پورتر، بر این نکته تأکید دارد که، دو نوع مزیت رقابتی اساسی وجود دارد که شرکت ها نمی توانند از آن ها بهره ببرند. یکی هزینه ی بالا و دیگری تفکیک. این دو مزیت همراه با حیطه ی قلمرو یک کسب و کار خاص سه استراتژی کلی را برای دستیابی به عملکرد بالاتر از حد متوسط در یک صنعت شکل می‌دهند. این سه ‌استراتژی عبارت هسنداز : رهبری هزینه^[۹۲]، تفکیک^[۹۳] و تمرکز^[۹۴] ( پورتر^[۹۵]،۱۹۸۵)

از نظر پورتر ، همه چیز بودن برای همه ی مردم دستورالعملی برای حد وسط استراتژیک و عملکرد پایین از حد متوسط است. شرکت ها برای به دست آوردن مزیت رقابتی باید از میان استراتژی ها یکی را انتخاب کنند. این استراتژی ها ‌به این شرح اند:

الف. رهبری هزینه؛ هدف این استراتژی این است که شرکت، تولید کننده ایی کم هزینه در صنعت باشد. استراتژی رهبری هزینه از طریق کسب تجربه، سرمایه گذاری در تسهیلات تولید انبوه، استفاده از صرفه جویی مقیاس ونظارت دقیق بر کل هزینه های عملیاتی تحقق می‌یابد.

1. تفکیک؛ این استراتژی مستلزم توسعه ی کالا یا خدمات منحصر به فرد و بی نظیر با اتکا به وفاداری مشتری به مارک تجاری است. یک شرکت می‌تواند کیفیت بالاتر، عملکرد بهتر، یا ویژگی های منحصر به فرد را که هر یک از آن ها می‌توانند قیمت های بالاتر را توجیه کنند،ارائه دهند.

پ.تمرکز؛ این استراتژی در صدداست تا به بخش های کوچک بازار خدمت ارائه دهد. یک شرکت می‌تواند بر ‌گروه‌های خاصی از مشتریان، خطوط تولید با بازار های جغرافیایی تمرکزکند. ( مینتزبرگ^[۹۶]، آلستراند^[۹۷]، لمپل^[۹۸]،۱۳۸۴)

-عناصر ساختار صنعت ۲٫۲ نمایشگر

عوامل تعیین کننده رقابت موانع وزود

• • رشد صنعت – صرفه جویی مقیاس

• • هزینه ثابت- ارزش افزوده – دسترسی به توزیع

• ظرفیت بیش از حد متناوب – تنوع کالا

تازه وارد ها

• • تنوع محصول – مزیت مطلق هزینه

• • برچسب مارک محصول – سیاست دولت

• • هزینه های متغیر

• • تمرکز و توازن

• پیچیدگی اطلاعات

رقبا در صنعت

شدت رقابت

• تنوع رقبا

قدرت چانه زنی خریدار قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

عرضه کنندگان

خریداران

عوامل تعیین کننده قدرت خرید عوامل تعیین کننده قدرت فروشنده

جانشین ها

• • حساسیت قیمت -تفکیک منابع ورودی

• • اهرم چانه زنی -تمرکز بر عرضه

• • تنوع محصولات -اهمیت حجم بر عرضه

• • مزایای خرید -وجود شرکت های رقیب در صنعت

• • اطلاعات خریدار – تاثیر منابع ورودی بر هزینه یا تفکیک

• • کالاهای جانشین

• پرهیز از زیان

منبع نمایشگر۲٫۲: پورتر،مزیت رقابتی- ایجاد و حفظ عملکردی برتر- ۱۹۸۵

انواع مکاتب استراتژی مبتنی بر پارادایم توصیفی( تجربی- انطباقی)

۳٫۴٫۲ مکتب کارآفرینی:

مکتب کارآفرینی نه تنها فرایند تشکیل استراتژی را بر رهبری متمرکزساخته، بلکه بر ذاتی ترین حالات و فرایند های ذهنی و روانی( مثل شهود، تشخیص، عقل، تجربه و بینش) تأکید ‌کرده‌است. این امر موجب ارتقای نگرش به استراتژی به عنوان یک دیدگاه در ارتباط با تصور و مفهوم جهت یعنی دورنما می شود. مهمترین مفهوم مکتب کارآفرین، دورنما است. دورنما نشانه ی ذهنی استراتژی است که در ذهن رهبر نقش می بندد. این دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاری را ایفا می‌کند. دورنمای بیشتر نوعی تصور است تا یک برنامه ی کامل، به همین دلیل دورنما از انعطاف پذیری بالایی برخور دار است.این امر نشان می‌دهد که استراتژی در این مکتب هم سنجیده و پیش‌بینی شده است وهم پیش‌بینی نشده و اضطراری. باید توجه داشت که مکتب کارآفرینی نیز هم چنین مکتب موقعیت یابی از اقتصاد نشأت گرفته است. (علی احمدی، فتح الله، تاج الدین، ۱۳۸۴)

ویژگی های مکتب کارآفرینی:

الف. استراتژی در مکتب کارآفرینی به عنوان چشم انداز رهبری تلقی می شود.

اما با کمی دقت مشخص می شود که هر چند از این جهت وصف غیابی بودن پا برجاست، اما تردیدی نیست که شخصی که مبادرت به تقدیم دادخواست جلب ثالث می کند، باید از مفاد دادخواست و دعوای مطروحه مطلع بوده است، همچنین است ‌در مورد دادخواست تقابل، البته مشروط به اینکه همان گونه که در مباحث بعد بیان خواهد شد، استحضار خوانده از مفاد دادخواست، سبب حضوری تلقی شدن حکم دادگاه دانسته شود. ^[۳۴]

مبحث سوم: نتیجه عدم حضور خوانده با وصف ابلاغ واقعی

مطابق قسمت اخیر مادۀ ۳۰۳ ق.آ.د.م. شرط دیگرتحقق حکم غیابی، این است که اخطاریه به خوانده، ابلاغ واقعی نشده باشد. این شرط در قانون آیین دادرسی مدنی مصوب ۱۳۷۹، به قانون اضافه گردیده و لذا می توان گفت که چنانچه خوانده در هیچ یک از جلسات دادرسی حاضر نشده و دفاع کتبی هم نکرده باشد، در صورتی که اخطاریه به صورت واقعی به وی ابلاغ شده باشد، حکم دادگاه، حضوری تلقی می شود. «اخطار در لغت به معنی یادآوری کردن و خاطر نشان نمودن است در اصطلاحات اداری (اعم از قضایی و غیره) یادآوری کردن رسمی یک یا چند مطلب در حدود مقررات جاری است.»^[۳۵]

حال این سوال مطرح است که؛ آیا اخطاریه در مادۀ ۳۰۳ ق.آ.د.م. فقط اخطاریه ای را شامل می شود که برای دعوت به جلسه دادرسی است و یا هر نوع اخطاری را در بر می‌گیرد؟ و ‌در مورد اخطاریه مر بوط به جلسه اول دادرسی، آیا صرف اخطاریه دعوت، برای جلسه دادرسی کفایت می‌کند و یا اینکه دادخواست و ضمایم آن هم باید پیوست اخطاریه باشد؟

در این جا به نظر می‌رسد با توجه به اینکه قانون‌گذار، کلمه اخطاریه را به صورت مطلق بیان نموده است و قید «مربوط به جلسه دادرسی» را به اخطاریه اضافه نکرده است؛ لذا حتی اگر اخطاریه مربوط به دعوت برای جلسه دادرسی نباشد، اما ابلاغ واقعی شده باشد، حکم صادره حضوری خواهد بود^[۳۶]؛ به عنوان مثال در فرضی که لایحه مربوط به ایرادات شکلی را دفاع کتبی به حساب نیاوریم، چنانچه خوانده طی لایحه به تقویم خواسته اعتراض نماید و دادگاه جهت تعیین بهای خواسته کارشناس تعیین و اخطاریه مربوط به تأدیه دستمزد کارشناس، به صورت واقعی به خوانده ابلاغ شود، حکمی که در ادامه دادرسی و بدون دفاع کتبی و بدون حضور خوانده، صادر شود حضوری خواهد بود. ^[۳۷]

در تبیین پاسخ قسمت دوم پرسش نیز، یک نظر این است که منظور از اخطاریه، در مادۀ ۳۰۳ ق.آ.د.م. اخطاریه ای است که دادخواست نیز ضمیمه آن باشد؛ زیرا بدون ضمیمه بودن دادخواست و ضمایم، نمی توان خوانده را مستحضر از دادرسی دانست. نظر دیگر در این خصوص آن است که نیازی به ضمیمه بودن دادخواست نیست، در این صورت این ایراد قابل طرح است که در این مورد چه فرقی بین ابلاغ واقعی با ابلاغ قانونی است، زیرا حتی با فرض ابلاغ واقعی اخطاریه ای که دادخواست ضمیمه آن نیست، نمی توان ابلاغ را دلیل بر استحضار خوانده از مفاد دعوی دانست، مگر اینکه گفته شود که صرف ابلاغ واقعی اخطاریه برای قانون‌گذار موضوعیت داشته است نه استحضار خوانده از دعوی، لذا همینکه اخطاریه به صورت واقعی ابلاغ شود کافی برای زوال وصف غیابی حکم خواهد بود. یکی از حقوق ‌دانان در این خصوص بیان می دارند: «شاید در بادی امر، با توجه به اطلاق اصطلاح «اخطاریه» در مادۀ ۳۰۳ ق.آ.د.م. به نظر رسد که چنانچه هر اخطاریه ای (برای مثال، اخطاریه وصول نظریه کار شناس به دفتر دادگاه) به خوانده ابلاغ واقعی شده باشد، حکم، در هر حال، علیه او حضوری تلقی می شود. اما باید پذیرفت که لحن ماده مذبور و محل و نوع و به کارگیری اصطلاح اخطاریه، به نحوی است که آن را «معرفه» نموده و منحصراًً منصرف به اخطاریه ضمیمه دادخواست می کند.» ^[۳۸]

گفته شد حکم دادگاه در صورتی که اخطاریه به خوانده، ابلاغ واقعی شده باشد، در هر حال حضوری است، حتی اگر در هیچ یک از جلسات دادگاه حاضر نشده و دفاع کتبی هم ننموده باشد، این شرط از ابداعات جدید قانون‌گذار است و موجب شده است که غالب حقوق ‌دانان با بهره گرفتن از این شرط، استحضار واقعی خوانده از دادرسی را موجب حضوری تلقی شدن رأی بدانند، بدین صورت که گفته شده است «ابلاغ واقعی موضوعیت ندارد بلکه طریقی است که اطلاع خوانده را اثبات می کند. در نتیجه هر طریق دیگری که اطلاع واقعی خوانده از دادخواست را اثبات نماید باید، در این خصوص، معتبر محسوب شود.»^[۳۹]؛ ‌بنابرین‏ هر زمان که احراز شود خوانده از دادرسی استحضار دارد، حکم دادگاه را باید حضوری دانست، حتی در مواردی که خوانده، بدون دفاع در ماهیت دعوا مبادرت به ارسال لایحه تجدید جلسه یا اقداماتی از این قبیل نموده است.

حال بنابرآنچه گفته شد؛در رابطه با حضور خوانده در جلسه دادرسی، آنچنان حضوری مؤثر تلقی می شود که خوانده امکان و فرصت دفاع داشته باشد، ولو اینکه دفاعی ننماید این پرسش مطرح است که، در ‌جایی که خوانده در جلسه رسیدگی حاضر می شود، ولی بنا به دلایلی فرصت دفاع به او داده نمی شود، مگر این حضور دلیل استحضار واقعی خوانده از دادرسی نیست، پس چگونه می توان، به دلیل فراهم نبودن امکان دفاع رأی را غیابی تلقی نمود؟

به نظر می‌رسد برای رفع این تعارض باید گفت، هر چند ملاک، استحضار واقعی خوانده از دادرسی است، ولی این استحضار زمانی مؤثر است که شخص به اختیار خود و با علم و اطلاع از دعوا، مبادرت به دفاع از خود ننماید؛ در این صورت می توان گفت خوانده به طور ضمنی، حق دفاع را از خود سلب نموده است. اما ‌جایی که خوانده از دعوا استحضار داشته و قصد دفاع از خود را هم داشته است، ولی بدلیلی که منصوب به وی نیست، اقدام به دفاع از خود ننموده، در این مورد، حق دفاع برای وی کماکان باقی است و صرف این اطلاع، بدون فراهم بودن امکان دفاع، موجب زوال وصف غیابی نمی باشد. ^[۴۰]

در بحث ابلاغ به اشخاص حقوقی وقتی که ابلاغ به دستگاه های دولتی که مطابق ماده ۷۵ صورت گرفته باشد، همیشه واقعی است. ‌بنابرین‏ با فقد یکی از شرایط غیابی بودن حکم و عدم امکان رسیدگی به پرونده بدون ابلاغ واقعی، احکام صادره علیه اشخاص حقوقی عمومی (موضوع ماده ۷۵ ق . آ . د . م .) همیشه حضوری است، ولو اینکه از طرف شخص حقوقی لایحه ای به دادگاه فرستاده نشده باشد و نماینده آن هم در هیچ یک از جلسات رسیدگی دادگاه حضور پیدا نکرده باشد. اما ‌در مورد اشخاص حقوقی خصوصی (موضوع ماده ۷۶ ق . آ . د . م .)، چون ابلاغ قانونی هم ممکن است؛ لذا غیابی بودن حکم به وجود شرایط سه گانه ای که گفته شد بستگی دارد .

حال اگر حضور خوانده در جلسات مذکور را دلیل استحضار وی از مفاد دادخواست بدانیم و از این حیث رأی را حضوری تلقی کنیم.^[۴۱] از ملاک تبصرۀ مادۀ ۱۸۲ ق.آ.د.م. نیز میتوان برای تأیید این نظر استفاده نمود.^[۴۲]

ISI

FS

CA

ES

(-۲,+۴)

این شرکت در صنعت مربوط از رقابت شدید در رنج است، صنعت مذبور از نظر فن آوری پایدار است ولی فروش روبه کاهش می رود.

ISI

FS

CA

ES

(-۵,+۲)

نمای تدافعی

این شرکت در صنعتی که دارای رشد منفی و پایدار است ، قرار دارد، از نظر رقابتی در وضع بدی قرار دارد.

ISI

FS

CA

ES

(-۵,-۱)

شرکت در صنعتی ناپایدار ، از نظر مالی با مشکل روبه رواست.

ISI

CA

ES

(-۱,- ۵)

معمولا اجرای موفقیت این استراتژی ها به توانایی سازمان در فروش محصولات و خدمات بستگی دارد .محصولات فروش فعالیت های گوناگونی است که در بازاریابی انجام می شود ، تبلیغ ، ترویج ، فروش شخصی ، مدیریت نیروی فروش ، ایجاد و حفظ رابطه با مشتریان و رابط با واسطه . به ویژه اگر شرکتی در صدد اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ در بازار است این فعالیت ها از اهمیت زیادی برخوردارند.(دیوید, ۱۳۸۰)

پنج گروه اصلی وذینفع در قیمت گذاری و تصمیمات قیمت گذاری اثری گذارند : مصرف کنندگان ،دولت ، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان و شرکت‌های رقیب، ‌دولت‌های‌ تولید در موارد ذیل محدودیت‌هایی را اعمال نمائید.تعیین قیمت ، تبعیض در قیمت، پایین ترین قیمت ، برچسب نزدن به محصولات تبلیغ درباره قیمت و کنترل قیمت محصولات و خدماتاستراتژیتها باید از دیدگاه های بلند مدت و کوتاه مدت به قیمت نگاه کنند زیرا شرکت‌های رقیب می‌توانند به راحتی در تغییر قیمت‌ها از دیگران از آنان تقلید نمانید . (دیوید, ۱۳۸۰)

پس از استنتاج های آماری و محرز شدن مزیت نسبی در یک کالا به عقیده کاتلر، شرکت‌ها برای ورود به بازارهای بین اصلی ناگزیر با شش تصمیم عمده روبرو هستند که موفقیت آن ها درگرو اتخاذ و تصمیم های صحیح در هر یک از موارد ذیل است .

۱-بررسی محیط بازاریابی بین‌المللی

۲-تصمیم گیری ‌در مورد حضور در بازارهای بین‌المللی

۳-تصمیم گیری انتخاب بازار هدف صادراتی

۴-تصمیم گیری نحوه ورود به بازار های هدف صادراتی

۵-تصمیم گیری در باره برنامه بازاریابی

۶-تصمیم گیری ‌در مورد سازماندهی بخش بازاریابی

شرکتهایی که قصد فعالیت در بازار های معینی را دارند باید اهداف و سیاست های بازاریابی بین‌المللی خود را روشن نمایند.

شرکت‌ها برای دستیابی ‌به این هدف باید ‌در مورد میزان حجم فروش در بازارهای خارجی ، تعداد بازارها و بازارهایی که می خواهند درآن فعالیت نمایند تصمیم گیرند.(آرمسترانگ, ۱۳۷۶)

در این میان شرکت‌های کوچکتر طبعا به دلیل ‌محدودیت‌های منابع خود تعداد بازارهای کمتر را انتخاب خواهند کرد و تنها شرکت‌های بزرگ هستند که به دلیل داشتن امکانات مالی کافی بخش بزرگتری از بازارها را مورد توجه قرار می‌دهند . البته شرکت‌های بزرگ نیز قادر به تامین کلیه نیازهای بازار حتی یک کالا نیستند . مثلا شرکت IBM در زمینه کامپیوترهای بزرگ سعی در به کنترل در اوردن بخش کامپیوترهای تجاری دارد و بخش کامپیوترهای علم یرا برای رقبای خود باقی می‌گذارد. به طور کلی شرکت‌ها برای انتخاب بازار های جذاب به عوامل متعددی نظیر محصول مورد نیاز بازار ، اندازه ، بازار، شدت رقابت، درآمد عوامل جغرافیایی و خواسته ها و نیازمندی های بازار توجه نموده و ‌بر اساس آن بازارها را مورد ارزیابی قرار می‌دهند.

ادبیات موجود در زمینه برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های بزرگ و کوچک حاکی از وجود برخی تفاوت ها بین برنامه ریزی استراتژیک در این دو دسته از سازمان­ها می‌باشد . تفاوت های برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های بزرگ و کوچک را می توان به صورت جدول زیر در دو دسته تفاوت های فرایندی و محتوایی برشمرد :

جدول ۲:تفاوت برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌ها

الف ) تفاوت های فرایندی برنامه ریزی استراتژیک
سازمان های کوچک
سازمان های بزرگ

مختصر با تعداد مراحل کم تر

ساده

رسمیت کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعداد کم استراتژیست ها­(دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

نیاز به زمان کم­(دیوید ،۱۳۸۰­ص ،۱۵۰)

نیاز به هزینه کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

نیاز به تخصص کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

نیاز به مطالعات و بررسی کم (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

برنامه ریزی در دو سطح کل مؤسسه‌ و بخشهایوظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

طولانی با مراحل زیاد

پیچیده

رسمیت زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعداد زیاد برنامه ریزان و استراتژیستها (دیوید . ۱۳۸۰، ص ۱۵۰ )

نیاز به زمان زیاد (زمان بر ) (دیوید .۱۳۸۰، ص۱۵۰)

نیاز به هزینه زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

نیازبه تخصص های زیاد (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

نیاز به مطالعات و بررسی های زیاد و گسترده (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

برنامه ریزی در سه سطح کل مؤسسه‌ ، واحدهای بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص:۱۵۰ امیرکبیر ، ۱۳۷٫ ص ۴۳۲)

الف ) تفاوت های محتوایی برنامه ریزی استراتژیک

شرکت های کوچک

شرکت های بزرگ

معمولا مأموریت‌ همان بینش بناینگذاران است

بررسی کلی اثرات محیط بر شرکت (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین اهداف شرکت از سوی مدیر عالی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین استراتژی های مؤسسه‌ و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

تعیین دقیق و جزئی مأموریت‌ مؤسسه‌

تجزیه و تحلیل عمقی اجزای محیط های وظیفه ای و عمومی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین دقیق اهداف بلند مدت با توجه به مأموریت‌ شرکت و نتایج تجزیه و تحلیل محیطی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تجزیه و تحلیل ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها در سطوح مؤسسه‌ ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

معمولا مأموریت‌ همان بینش بناینگذاران است

بررسی کلی اثرات محیط بر شرکت (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین اهداف شرکت از سوی مدیر عالی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین استراتژی های مؤسسه‌ و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

تعیین دقیق و جزئی مأموریت‌ مؤسسه‌

تجزیه و تحلیل عمقی اجزای محیط های وظیفه ای و عمومی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تعیین دقیق اهداف بلند مدت با توجه به مأموریت‌ شرکت و نتایج تجزیه و تحلیل محیطی (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰ امیرکبیر : ۱۳۷۷٫ ص ۴۳۲)

تجزیه و تحلیل ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها در سطوح مؤسسه‌ ، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش های وظیفه ای (دیوید ،۱۳۸۰ ص ،۱۵۰)

الف)تفاوت های فرایندی